Travail en équipe virtuelle : comment développer sa visibilité

Etre vu de loinLe travail en équipe virtuelle a tendance à isoler les collaborateurs et leurs managers, qui ne se voient pas. En effet, lorsqu’une autre partie de vos collaborateurs se trouve dans le même bureau, ces derniers ne sont pas forcément conscients des réalisations de votre équipe virtuelle (et de vos accomplissements propres), puisqu’ils ne les voient pas. De même, le manager virtuel ne voit pas ce que font ses collaborateurs à distance. Alors comment faire pour être « vu de loin » ?

Constat

Comme nous l’avons évoqué à l’article Entrez dans la matrice sans vous y perdre, les membres des équipes virtuelles ont une faible visibilité. L’article de Lucie Laporte, dans Les Echos, l’a très bien résumé : Je suis le patron d’une équipe invisible. Or ce phénomène peut s’expliquer par différents facteurs.

Pourquoi ?

Le système matriciel

Dans un management matriciel, chaque collaborateur a un manager fonctionnel et un manager hiérarchique. Au quotidien, ce qu’il fait pour chacune de ces deux équipes n’est pas constaté respectivement par l’autre équipe. Ainsi, lorsque j’étais responsable de la traduction en France d’un site américain, mon manager hiérarchique en France s’est plaint de ne pas voir les résultats concrets de mon travail pour l’équipe virtuelle de traduction.

Je passais 80 % de mon temps à relire et corriger les traductions réalisées par notre agence de traduction externe. Le rendu était de si mauvaise qualité qu’il fallait tout vérifier et réécrire une grande partie. J’avais signalé cet état de fait à mon manager fonctionnel aux Etats-Unis, mais il a fallu plusieurs mois pour changer de sous-traitant et former de nouveaux traducteurs externes. J’ai ensuite pu dégager du temps au service de l’équipe française. Dans cet environnement, si le(s) manager(s) n’y prête(nt) pas attention, ou si un collaborateur ne remonte pas ses difficultés, un grand gaspillage de temps peut perdurer sans être vu.

Ce phénomène est encore plus marqué avec une équipe projet, ou équipe transverse, qui rassemble diverses expertises métier. Il peut arriver que chaque membre travaille à la fois pour le projet en commun (en virtuel, voire avec des fournisseurs ou des clients externes), pour une équipe métier (en virtuel ou en local) et pour une troisième équipe locale avec un manager hiérarchique. Cette complexité rend encore plus obscures les différentes attributions et tâches de chacun.

Peu de contrôle
De même, ainsi que nous l’avons mentionné dans l’article Comment contrôler son équipe à distance, le manager virtuel ne peut contrôler les faits et gestes de son équipe à distance. Le risque de dispersion est plus grand, tout comme celui de manquer des réalisations ou des informations « locales » qui pourraient être utiles à l’équipe virtuelle, ou inversement.

Ainsi, chez un de mes clients éditeur de logiciels, un manager virtuel m’a raconté qu’un de ses collaborateurs en Pologne avait cherché à résoudre lui-même une difficulté informatique sans demander de l’aide, alors que ces difficultés auraient pu être résolues par ce manager, qui était du même métier et connaissait l’outil informatique en question. A l’inverse, chez un autre client dans l’industrie automobile, un collaborateur a regretté de ne pas voir reprises en local les bonnes pratiques utilisées dans son équipe géographiquement dispersée en matière de planification et de management collaboratif.

Etre proactif pour être vu

Pour le travailleur à distance, il existe des moyens de faire connaître ses réalisations, mais cela nécessite une volonté délibérée de sa part d’y consacrer du temps et de l’énergie. Voici quelques pratiques glanées en tant que manager et en tant que consultante :

Rédaction d’une newsletter
J’ai accompagné un organisme de formation en langues qui diffuse chaque mois une newsletter rassemblant les actualités et réalisations de ses équipes, aussi bien sur site qu’à distance. Ceci permet notamment aux commerciaux, qui sont rarement au bureau, de partager leurs avancées.

Compte-rendu hebdomadaire
Chez l’un de mes anciens employeurs, chaque semaine, chaque salarié devait rédiger « son PPP » : Progress Problems Plans (Avancées, Difficultés, Projets). Il permettait aux managers de voir sur quelles priorités les collaborateurs s’étaient concentrés, quelles étaient les difficultés qu’il était nécessaire de résoudre/remonter, et à quoi chacun prévoyait de se consacrer les semaines à venir.

Certains de mes collègues d’alors voyaient la rédaction de ce compte-rendu comme une corvée, « un rapport au chef ». Or il permettait aussi de faire connaître des nouvelles positives, comme le recrutement d’une personne en renfort. C’était aussi un bon moyen d’estimer le temps passé sur des tâches non prévues, mais non moins nécessaires, et de valoriser la contribution de chacun aux yeux des lecteurs du compte-rendu (en général les membres de ses équipes et ses managers). Chaque manager faisait ensuite la synthèse des PPPs de ses collaborateurs, qu’il envoyait à ses pairs et managers, et ainsi de suite en remontant dans la hiérarchie.

Réunions ponctuelles ou rituelles
Il est assez simple d’organiser des réunions de présentation de son métier, de faire un point sur un projet novateur, à l’ensemble de son équipe locale ou individuellement avec de nouveaux arrivants. Ce peut être une réunion dédiée à ce thème, ou lors d’une réunion mensuelle de l’équipe locale ou chaque représentant d’une équipe virtuelle partage des informations « globale présente ). Inversement, présenter les adaptations des produits en local auprès de l’équipe dite globale à la maison-mère peut être très enrichissant.

Communauté de pratiques
Une autre manière de faire connaître vos avancées et celles de votre équipe est de participer à des communautés de pratiques avec d’autres experts du même domaine que vous. Ceci peut même aller au-delà de votre entreprise.

Bien entendu, il reste ensuite à ce que ces documents soient lus et que les collaborateurs acceptent de mobiliser du temps pour ces réunions, bref, que chacun joue le jeu. Pour multiplier ces chances, il importe de bien choisir les destinataires de la newsletter ou du compte-rendu, ainsi que les invités à ce type de réunion. Le premier critère de ce choix ? Les personnes susceptibles d’être intéressées, soit par besoin pratique par rapport à leurs propres attributions, soit par pure curiosité pour votre sujet. Elles pourront alors elles-même se faire votre relai et diffuser à leur tour vos informations.

photo sous licence creative commons – auteur : typexnick

2 réflexions au sujet de « Travail en équipe virtuelle : comment développer sa visibilité »

  1. Philippe Liemans

    merci pour cette analyse bien intéressante!

    En guise de réponse, j’ai envie de pointer le « compte-rendu hebdomadaire » et la perception de corvée, voire de « flicage » (extension à mon expérience), même si d’autres éléments font référence à la même problématique : l’éloignement rend encore plus criant le besoin d’une excellente communication (qui elle, n’a pas besoin de décibels pour bien fonctionner)…

    Une approche pertinente et efficace consiste à faire preuve de leadership en ce sens qu’il est important pour le manager d’investir le temps, l’attention et le dialogue nécessaires pour que chaque membre du personnel ait bien intégré l’importance de ce rapport hebdomadaire.
    Un élément crucial : chaque personne fonctionne différemment et donc une approche personnalisée et adaptée est nécessaire. Bien souvent, les managers se contentent d’un message global plutôt directif et ce n’est certainement pas la solution optimale à moyen ou long terme.
    Je ne veux pas aller plus loin ici, il est évident que divers avantages connexes viendront rentabiliser l’approche que j’appelle de « leader transformationnel », c’est à dire celui qui aide son équipe à se révéler, être performante et satisfaite de travailler dans son environnement.

    Cette problématique de « reporting » régulier peut être un excellent point d’entrée pour intégrer une approche de management modifiée, celle du leadership humain et efficace, gagnant-gagnant pour toutes les parties…

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    1. Corinne Mahaut Auteur de l’article

      Merci Philippe pour cette réponse pertinente et détaillée. Effectivement, le compte-rendu hebdomadaire écrit n’est qu’un point de départ, il ne remplace pas l’indispensable rendez-vous hebdomadaire « en tête à tête » entre le manager et chacun de ses collaborateurs directs, même si c’est au téléphone.

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