L’intelligence collective au service de l’équipe virtuelle

Intelligence collec brainstorming2Comment profiter de l’intelligence collective lorsque l’on ne se voit pas ? Est-il possible d’être créatif à distance ?

Vous avez déjà travaillé à cinq personnes basées dans cinq pays différents sur un document, échangé par email en ping-pong, sur 8 versions de fichiers révisés ? Et à ce stade, vous vous êtes rendu compte que deux personnes avaient travaillé exactement en même temps sur deux fichiers différents, et qu’il fallait tout fusionner et veiller à ne rien oublier/supprimer. Ce mode de travail est tout simplement ingérable, à s’en arracher les cheveux. Et pourtant, en France, malgré la grande mode du travail dit collaboratif, c’est encore ce fonctionnement inefficace le plus répandu. Il est pourtant possible de faire autrement, assez simplement.

Définition et conditions

Mais revenons aux bases. Qu’est-ce que cette intelligence collective, censée résoudre tous les problèmes ? C’est la connexion des savoirs individuels au sein d’un groupe, aboutissant à une mise en commun, qui n’est plus seulement la somme de ses savoirs, mais un ensemble de nouveaux savoirs qui ont émergé des échanges du groupe.

Pourquoi en parle-t-on autant ? Nous évoluons dans un environnement de plus en plus complexe, nous retrouvons dans des situations inconnues, où nous avons besoin d’inventer, et il a été constaté qu’il était plus facile de trouver collectivement de nouvelles idées et solutions.

Ceci étant dit, pour rendre possible cette émergence, une grande liberté, sans censure, est nécessaire. Cette pratique existe depuis longtemps en réunion et en formation, c’est le brainstorming. En revanche, l‘étendre à la collaboration au sein d’une équipe fait peur, car elle est chaotique, et donne l’impression de partir dans tous les sens. Or, avec de la méthode, en définissant des rôles tournants, les résultats sont impressionnants. L’essentiel est qu’au moins à un moment donné, celui de la création/production, il n’y ait plus de hiérarchie, ou du moins qu’elle ne soit plus pyramidale.

Comment utiliser l’intelligence collective lorsque l’on travaille à distance ?

Dans ce contexte, en France, les médias (qu’utilisent aussi les entreprises, dans leur communication externe) parlent souvent de management collaboratif. Or celui-ci est davantage participatif, c’est-à-dire qu’il laisse aux collaborateurs un pouvoir de proposition au moment de la recherche de solutions, mais n’est pas pratiqué dans les routines de travail.

Le véritable management collaboratif s’étend à la production collective d’une équipe/d’une organisation. Et à distance, il passe par les plate-formes collaboratives, pour éviter le cauchemar des mélanges dans les versions de fichiers mentionné en introduction. Or dans la plupart des grandes organisations françaises que j’ai traversées comme salariée ou consultante, j’ai au mieux rencontré des espaces dits « de partage », où étaient déposés des documents consultables. Bref, il s’agit alors plutôt d’un espace de stockage que de partage. Il est beaucoup plus rare que ces documents soient accessibles « en écriture », c’est-à-dire modifiables par plusieurs personnes, et j’ai plus souvent rencontré ce cas de figure dans des PME françaises et internationales ou des groupes américains.

Pourtant, pouvoir écrire à 4 mains et plus sur un même document permet une véritable co-construction. Non seulement chacun apporte sa pierre à l’édifice, mais il voit ce que font les autres, en temps réel s’il le veut – ou le peut, selon les fuseaux horaires. Chacun a alors une vision d’ensemble, qui a des retombées sur son propre travail, puisqu’elle engendre de nouvelles idées et/ou des réajustements pour être en cohérence.

Conséquences

Première bonne nouvelle : cette forme de collaboration produit une plus forte implication des collaborateurs, chacun étant co-auteur.

Deuxième bonne nouvelle : elle renforce aussi le sentiment d’appartenance (voir aussi l’article Management d’équipe à distance : comment créer un sentiment d’appartenance ? ).

Troisième bonne nouvelle : elle réduit le sentiment d’isolement (voir aussi l’article La solitude du travailleur virtuel)

Quatrième bonne nouvelle : or ceci induit alors plus de motivation et d’engagement sur la durée, ce dont les équipes géographiquement dispersées ont bien besoin. Certes, ce mode de travail suppose de faire confiance aux autres, d’être en communication rapprochée et très régulière les uns avec les autres, par d’autres médias.

Cinquième bonne nouvelle : travailler en mode collaboratif permet de réduire de manière conséquente le nombre d’emails.

Si mettre en place une plateforme collaborative au sein d’une entreprise peut prendre du temps (surtout d’un point de vue décisionnel), la plupart des solutions de webconférence (du type Webex, GoTo Meeting, Adobe Connect) permettent d’échanger sur un tableau blanc interactif, sorte de feuille blanche virtuelle sur laquelle chaque participant peut écrire. Cette production collective peut ensuite être enregistrée.

Dans mon expérience en prestation de conseil et de formation, mais également au sein des collectifs de ma coopérative d’entrepreneurs, j’ai remarqué que ce mode de réunions de travail oblige à en structurer le déroulement plus rigoureusement et qu’une fois « rodées », les réunions à distance étaient encore plus efficaces qu’en présentiel, dès lors que l’on partageait des documents avec accès en écriture.

Sixième bonne nouvelle : à un niveau plus global de l’entreprise, ces usages permettent de décloisonner les équipes, de sortir des silos, et de redonner du sens au travail de chacun et de tous.

Certes, des progrès restent à faire sur la sécurisation des plateformes collaboratives, bête-noire des services informatiques des grands groupes et sociétés dans l’innovation. Néanmoins, ce sont surtout les mentalités qui restent à faire évoluer, en tous cas dans de nombreuses sociétés françaises pourtant présentes à l’international. L’accompagnement au changement a de beaux jours devant lui.

photo sous licence creative commons – auteur : opensourceway

2 réflexions au sujet de « L’intelligence collective au service de l’équipe virtuelle »

  1. trystram

    En tant que manager, mon plus gros défi est l’équilibre entre les contributeurs. Certains se sentent naturellement co-auteurs et partie prenante du projet. D’autres plus réservés sont en retrait et contribuent peu ou pas. Il peut s’agir de timidité (certains ne sont pas à l’aise en groupe, même virtuel) et dans ce cas il faut calmer l’enthousiasme des « gros contributeurs » pour qu’ils aient le temps de s’exprimer. Question: dans un brainstorming virtuel, y a-t-il une taille critique? Il peut s’agir d’un trait culturel, qui peut se combiner à de la timidité. Le tout à ne pas mettre sur le compte de la flemme. Et il peut s’agir de flemme.
    Dans mon équipe, certains se reposent ouvertement sur les « gros contributeurs » qui sont généralement extravertis, et tendent à accepter ce que ces derniers proposent. D’ou, et merci de l’avoir souligné, c’est critique, le manque d’adhésion des non-contributeurs dans la phase opérationnelle qui suit le brainstorming. Comment re-motiver et stimuler ces introvertis, ou parfois (j’ose) flemmards?
    Merci

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    1. Corinne Mahaut Auteur de l’article

      Bonjour Gwenola,

      Merci encore pour ces riches questions.

      En ce qui concerne le brainstorming, pour plus d’efficacité et de créativité, je vous conseillerais de ne pas dépasser la taille de 5 personnes par atelier. Si votre équipe est de 15 personnes, vous pouvez faire des sous-groupes. Cela peut paraître un peu long comme process, mais cela fonctionne bien mieux que de vouloir réunir tout le monde : le résultat sera bien plus satisfaisant. Vous pouvez par exemple faire travailler les sous-groupes sur des thématiques différentes.

      Pour ce qui est des membres de l’équipe en retrait, il est possible par exemple, de leur faire présenter à toute l’équipe un sujet sur lequel ils ont dû travailler individuellement, et qui représentera un apport pour le reste de l’équipe. Lorsque j’étais manager d’une équipe européenne, j’organisais chaque mois une brève présentation des spécificités locales d’un produit. Celle-ci était effectuée par un collaborateur, qui était ravi de faire connaître les adaptations qu’il avait à faire pour son marché. Ce pouvait être aussi sur un nouvel outil/projet qui leur tenait à coeur. Le tout est de savoir ce qui motive chacun : par exemple, apprendre, être reconnu, se sentir bien dans l’équipe. L’enjeu est là, il s’agit de trouver les leviers de chaque individu, à travers ce qu’il « raconte » en entretien individuel.

      Corinne

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