L’inclusion dans les équipes virtuelles – Entrez dans la danse

Inclusion dans le groupeDans les équipes à distance, les risques d’isolement, de dispersion et de démotivation sont plus élevés. Ce phénomène est encore plus marqué dans les équipes hybrides, dont certains membres sont éparpillés aux quatre coins du globe et d’autres rassemblés en un même site. Comment compenser ces effets et inclure davantage les collaborateurs distants ?

Imaginez une entreprise d’électronique, avec des commerciaux répartis sur l’Europe, l’Asie, l’Afrique et l’Amérique. Ils ont été embauchés localement pour être à proximité de leur marché, qu’ils connaissent parfaitement. En face, représentez-vous la Direction des ventes regroupée à la maison-mère en France. Imaginez encore une équipe de fournisseurs en informatique délocalisée en Inde, en interface avec le client en Espagne, où travaille, seul, le chef de projet informatique. Ces exemples de configuration d’équipe semi-virtuelle ou hybride, sont fréquents. Peut-être vous êtes-vous reconnus dans ces situations. Or dans cet environnement, l’inclusion est un facteur clé.

Aussi, comment bien intégrer des collaborateurs virtuels dans une équipe globale semi-virtuelle ? Est-ce vraiment impossible ? Et pourquoi pas, si l’on s’efforce de respecter un certain nombre de règles ?

Fournir des repères

Les repères, ce sont d’abord des objectifs précis. Ceux-ci doivent être clairs, partagés et formalisés. Par « partagé », nous entendons « auxquels toute l’équipe adhère« . Ceci implique que ces objectifs n’aient pas seulement été communiqués par le manager, mais discutés au sein de toute l’équipe. Ce point a été développé dans notre article Les opportunités du travail en équipe virtuelle.

Ensuite, il est important de savoir qui fait quoi. Ainsi, quelles sont les rôles et responsabilités de chacun ? Ceci ne tombe pas sous le sens en équipe matricielle (voir aussi l’article Entrez dans la matrice sans vous y perdre). Il faut expliciter, bien répartir les rôles et pouvoirs de décision et les formaliser.

Mais qui est qui, exactement ? Trop souvent, en équipe géographiquement dispersée, le réflexe est d’aller droit au but. Beaucoup de mes participants de formation le reconnaissent. On oublie de prendre le temps de se connaître, parce que ce temps n’est pas directement « orienté résultat », du moins de manière évidente et à court terme. Des espaces informels doivent être aménagés et sont encore plus efficaces s’ils sont ritualisés et fréquents. Il peut s’agir par exemple d’une pause café virtuelle ou du début des réunions. Sur ce dernier point, la régularité des rencontres virtuelles est très importante. Les réunions d’équipe et « tête à tête » collaborateur/manager gagnent à être hebdomadaires. C’est le repère qui rythme la semaine et permet à chacun de s’organiser pour les préparer.

Prévenir/traiter l’isolement

Les collaborateurs et managers virtuels connaissent tous, à un moment ou un autre, l’isolement. Nous l’avons développé à l’article La solitude du travailleur virtuel. Cet isolement provient souvent d’un manque de visibilité, comme nous l’avons vu à l’article Entrez dans la matrice sans vous y perdre. Ceci dit, il est tout à fait surmontable (voir aussi l’article Travail en équipe virtuelle : comment développer sa visibilité).

Bien gérer les réunions à distance

En réunion hybride, inclure les participants à distance n’est pas évident. On oublie ceux qui ne sont pas présents physiquement, on ne les intégre pas en tournant aux débats et aux apartés, en utilisant un paper board, etc. Nous avons proposé une check list qui prend en compte cette dimension à l’article Réussir vos réunions à distance: mémo.

A cette liste, nous pouvons ajouter quelques recommandations portant plus particulièrement sur l’inclusion des participants distants en réunion semi-virtuelle.

Il existe un moyen particulièrement efficace : Attribuer à une personne présente dans la salle de réunion en plus grand groupe un rôle de parrain des participants virtuels, distinct du facilitateur de la réunion. Ce dernier est déjà fort occupé par ailleurs. Ce parrain est en charge exclusivement de veiller à l’inclusion des participants à distance dans le groupe en présentiel. Il décrit ce que ces derniers ne peuvent pas voir, régule les apartés, le brouhaha et les rires, qui, à distance, rendent totalement inaudible la conversation. Le partage d’un document de travail facilite aussi cet inclusion : tout le monde peut interagir à la lecture du document et à ses explications.

Le conducteur de la réunion peut distribuer d’autres rôles à tenir dans la réunion, y compris auprès des participants virtuels, afin de les impliquer d’un bout à l’autre de la réunion et de les mettre en avant par rapport aux personnes rassemblées dans une même salle. Il peut s’agir du gardien du temps et du pousse-décision. Ces deux rôles, et plus particulièrement le deuxième, peuvent fournir l’occasion de vérifier la compréhension des actions décidées et à venir. La facilitation par un participant distant en équipe hybride est à proscrire en audioconférence, étant donné le défi de tout entendre. Elle est possible en vidéoconférence, mais exige l’usage de micros balladeurs ou de micro-cravates. Le rôle du scribe, rédacteur du compte-rendu, requiert les mêmes conditions.

Technologie de pointe

Cet aspect nous fournit la transition vers la condition sine qua non de l’inclusion dans ce type de réunion : une technologie irréprochable, pour un niveau sonore de qualité. Les solutions sont simples à mettre en oeuvre : un téléphone pieuvre et des galettes (micros placés aux différentes extrémités de la table de réunion), voire des micro-baladeurs ou des micro-cravates, comme à la télévision. La vidéoconférence inclut davantage les participants à distance, qui peuvent voir et être vus, surtout s’ils sont seuls. Bien sûr, tout ceci repose sur une infrastructure de pointe, avec un débit de communication élevé et stable. Souvenons-nous des débuts de Skype, il y a 8 ans. La qualité sonore et visuelle était alors très mauvaise et les appels souvent interrompus. De manière générale, les choses se sont améliorées avec des technologies de plus en plus performantes et des débits de plus en plus élevés.

Favoriser la cohésion de l’équipe

Pour garder le fil, maintenir des relations entre collaborateurs et avec le manager, l’usage de la messagerie instantanée est très pratique (voir l’article La messagerie instantanée au travail : pour ou contre ?). La messagerie instantanée n’est pas utilisée dans votre entreprise ? Un rapide coup de fil du style « Comment ça va ? », ou un petit mot par email compenseront.

La maîtrise de l’anglais est aussi indispensable. Comment participer activement aux échanges, qu’ils soient écrits ou oraux, sans compréhension et possibilité d’expression de ses opinions ou questionnements ? Pour plus de détails, vous pouvez lire l’article L’anglais, langue véhiculaire des équipes virtuelles. English or Globish ?

Dans ce contexte, il est crucial d’organiser des événements en face à face avec toute l’équipe, moments à la fois informels, avec des activités ludiques de teambuilding et de travail sur les objectifs ou autre thématique telle que les règles de fonctionnement de l’équipe.

Ce dernier exemple est l’occasion de souligner que les décisions importantes décidées autour d’une table avec l’ensemble de l’équipe impliqueront tous les membres. Ils sentiront leur avis valorisé s’il est pris en compte, et ils maintiendront leur motivation plus longtemps s’ils sont d’accord avec ce qui est décidé. Ceci nous amène à préconiser de nouveau le management collaboratif ou encore management « bottom-up » (les suggestions des collaborateurs sont transmises à la hiérarchie, « du bas vers le haut »).

En somme, l’inclusion de tous les membres de l’équipe virtuelle est garante de la motivation et de l’efficacité, au niveau individuel et collectif. Aspect à ne pas négliger, la santé mentale et la qualité de vie au travail des collaborateurs et du manager en dépendent. A ce sujet, il est existe de très riches contenus sur le blog La QVT, et entre autres, dans l’article Responsabilité individuelle et collective dans la QVT à distance.

photo sous licence creative commons – auteur : np&djjewell

2 réflexions au sujet de « L’inclusion dans les équipes virtuelles – Entrez dans la danse »

  1. trystram

    L’essentiel dans la construction d’une relation en équipe virtuelle est de comprendre ce qu’attendent les interlocuteurs. Au téléphone, pas de « body language ». Par exemples, certains profils sont motivés après un préambule sur des thèmes perso (météo, activités du weekend, etc.) qui leur indique qu’on les considère dans leur globalité, et pas comme juste comme un collègue dont on attend quelquechose. D’autre au contraire seront offensés par ce type de question. Certains encore sont mal à l’aise via la video-conférence et préfèrent le téléphone ou le mail. Il n’y a pas de recette unique. Pour l’inclusion au sein de l’équipe, des petits quizz fonctionnent bien (nous enfant puis adulte, image en plan macro…) en guise d’introduction d’un call d’équipe. Ensuite, laisser la parole à ceux qui gèrent effectivement le projet est plus efficace qu’un laïus du manager, afin de ne pas les déposséder de leur initiative. Je pourrais en écrire des louches. J’arrête là. Cordialement

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    1. Corinne Mahaut Auteur de l’article

      Merci, Gwenola, pour ce riche retour d’expérience. Vous avez souligné des aspects essentiels. Pour commencer : « comprendre ce que t’attendent les interlocuteurs ». Ceci implique d’avoir pris le temps de les connaître, même au téléphone.

      Sur ce dernier média, seule reste la voix pour interpréter les réactions et ce dernier indice peut-être trompeur. Un ton animé pourra paraître enthousiaste aux uns, stressant aux autres.

      Concernant le fameux préambule informel en début de réunion, je vous rejoins sur le caractère englobant qu’il peut revêtir. Je me souviens d’un directeur de département aux Etats-Unis qui commençait toujours sa réunion hebdomadaire par « Hi guys, in the regions, how are you doing »? Et nous, en Europe et en Asie, nous sentions considérés comme une masse uniforme dans un coin reculé du monde. C’est pourquoi les entretiens en tête à tête avec le manager sont si importants.

      Pour la vidéo, effectivement, elle peut mettre mal à l’aise. Des participants en formation m’ont avoué qu’ils ne l’utilisaient pas parce qu’ils se sentaient espionnés.

      Bravo pour les quizz, c’est un bel outil d’inclusion et de cohésion d’équipe.

      Pour conclure, il n’y a effectivement pas de recette miracle. Ceci dit, l’échange de pratiques qui ont fonctionné dans un certain contexte peut permettre à d’autres de se les approprier.

      Cordialement,

      Corinne

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