La bienveillance à distance

Bienveillance Chien et chatLa collaboration à distance exclut-elle la chaleur humaine ? D’aucuns dirons que la technologie créée pour nous rapprocher nous déconnecte au contraire les uns des autres. Or point n’est besoin d’être séparés par un océan, il suffit parfois de deux écrans dans une même pièce… Dans une équipe virtuelle, comment reconnecter les managers avec leurs collaborateurs, ainsi que les membres d’une équipe ?

Fossé affectif

Qui dit travail à distance, dit éloignement physique. D’après Karen Sobel Lojeski et Richard R. Reilly, dans Uniting the Virtual Workforce, cette contrainte est accompagnée d’autres distances qui peuvent devenir des obstacles à la collaboration : la distance opérationnelle et la distance émotionnelle. La distance opérationnelle engendre des difficultés de communication et de coordination, la distance émotionnelle un fossé affectif lié au déficit de relation.

Je propose de nous intéresser ici à la distance émotionnelle. Comme nous l’avons évoqué à maintes reprises dans ce blog, la distance tend à réduire les temps d’échanges informels. Dans la communication, par souci d’efficacité, le travers peut être d’aller droit au but, dans l’opérationnel. Dans un tel contexte, comment s’étonner ensuite qu’il n’y ait pas de lien entre les co-équipiers ? Ainsi que nous l’avons abordé dans l’article Confiance et distance, comment la confiance peut-elle émerger ?

 

Confiance ou méfiance ?

L’une des conséquences du manque de confiance est l’abus d’emails « pour garder une trace« . Les emails parapluie, explicités dans l’article Technologie et communication à distance : les pièges de l’email, en sont un exemple. Certains collaborateurs ayant peur de se voir reprocher telle ou telle décision ou action, utilisent systématiquement l’email pour pouvoir se justifier en cas de problème. Ce phénomène s’accroit lorsque les rencontres en face à face se font rares.

Selon le modèle DISC, pour certains, l’environnement (les personnes, les événements, etc.) est perçu comme amical, pour d’autres, comme hostile. Là où les uns voient des relations chaleureuses et amusantes entre les gens, les autres voient des défis et des pièges possibles. L’autre, semblable ou ennemi ? Ces différences de perception ont une incidence sur l’image transmise et le comportement renvoyé en retour. La tendance à se méfier ou à défier risque d’engendrer la même réaction autour de soi. Ceci s’amplifie avec la distance, où la simple tournure d’une phrase par email peut donner libre cours aux interprétations. Lorsque l’environnement est considéré comme hostile, un simple « C’est quoi, ton message ? » par chat sera compris comme une agression – procès d’intention ? – et non comme une demande d’explicitation.

Lorsque les échanges de vive voix se font rares, le risque est de ne parler que des problèmes. A distance, le contrôle est davantage perçu comme un manque de confiance, compte tenu de l’autonomie requise. Alors comment Comment contrôler son équipe à distance ?. D’un point de vue production, les points d’étapes convenus ensemble favoriseront davantage la confiance. Points d’étape au moment dit, pas avant – « sera-t-il prêt ? » – ni après – « je dois reporter notre entretien ».

 

Présence

Il ne s’agit pas non plus de laisser nos collaborateurs sans soutien, sous prétexte d’accorder de l’autonomie. J’ai reçu le témoignage parlant d’un jeune manager virtuel français basé à Paris, dont la responsable américaine était située à Seattle : « ma manager a voulu que j’espace mes entretiens téléphoniques hebdomadaires avec mes collaborateurs européens, car elle considérait ces moments comme « non tangibles«  ». Il est vrai que cette manager accordait elle-même à son collaborateur parisien un entretien d’une demi-heure tous les 15 jours, quand elle ne reportait pas ce rendez-vous pour « une réunion imprévue à la dernière minute ». Ironie du sort, elle-même jeune manager de manager, elle bénéficiait de son côté d’un coaching quotidien d’une heure avec son propre directeur, dans les mêmes bureaux à Seattle…Ces entretiens réguliers sont indispensables, et plus un collaborateur est junior ou nouveau à son poste, plus ils doivent être rapprochés.

Et si nous prenions le téléphone, simplement pour féliciter un collaborateur ou échanger sur un sujet qui lui tient à coeur, et qui n’est pas nécessairement opérationnel ? Et si nous disions bonjour par chat, à chaque membre de notre équipe le matin (enfin son matin), sans avoir rien de plus à dire ni demander ? Et si nous prenions des pauses café virtuelles par Skype (ou équivalent) ? Développons le Management By Walking Around (MBWA) virtuel, c’est-à-dire une présence qui se manifeste aussi en dehors des réunions programmées. Pour les profils « orientés relation », cela est sans doute déjà naturel. Pour les profils « orientés-résultats », ce sont de nouvelles habitudes à prendre. Ces différences de posture sont d’autant plus marquées et impactantes dans les équipes multiculturelles virtuelles.

Par ailleurs, encourageons également les échanges entre co-équipiers, avec des rituels. Ainsi, une équipe transverse m’a raconté ses joutes de quizz en binômes. Au-delà du jeu, les routines de travail peuvent être d’un grand soutien. Ainsi, un manager m’a rapporté qu’un collaborateur zélé s’était isolé du reste de son équipe. En discutant avec lui, il a compris que depuis qu’il travaillait de chez lui, il avait tendance à faire passer ses missions d’expertise avant les échanges avec l’équipe. Il s’est alors obligé à commencer sa semaine par un court chat avec ses collègues pour valider les priorités des jours suivants. En quelques semaines, il a repris sa place dans l’équipe.

 

Bienveillance, chaleur et lien

En tant que manager, notre présence auprès des collaborateurs dispersés est essentielle, une présence bienveillante, empreinte de chaleur humaine. En bref, rassurante. N’oublions pas La solitude du travailleur virtuel et ses risques.

D’ailleurs, le fameux Harvard Business Review nous le rappelle : Pour être un bon leader, créez du lien :
« Les leaders qui projettent une (..) image de force avant d’avoir établi des relations de confiance risquent d’inspirer de la peur, et avec elle la multitude de comportements dysfonctionnels qui l’accompagnent. La peur peut dégrader le potentiel cognitif, la créativité ou les capacités à résoudre les problèmes, et se traduire par une apathie, voire un désengagement, de la part des salariés. » Ceci est d’autant plus valable à distance.

Et si, au lieu de rimer avec méfiance, distance rimait avec bienveillance ?

photo sous licence creative commons – auteur : Igrvv

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