Influencer son environnement à distance et à l’international

toile araignéePour le manager virtuel, il n’est guère envisageable de contrôler son équipe au sens strict du terme, comme nous l’avons vu dans l’article Comment contrôler son équipe à distance ? de ce blog. Aussi s’agit-il plutôt d’influencer son environnement, surtout lorsqu’il n’existe pas de lien hiérarchique, dans le cas des équipes projets transverses. Comment s’y prendre ?

Force d’influence et leadership sont indissociables. Or fédérer des personnes géographiquement dispersées est un véritable défi.

Qui influencer ?

Le premier réflexe du manager est de penser à ses collaborateurs, soucieux de remporter l’adhésion de son équipe pour garantir un travail efficace. Il pensera plus rarement à sa hiérarchie et aux autres équipes, en transversal. Or celles-ci sont tout aussi importantes. En effet, les interdépendances entre services et niveaux hiérarchiques sont une réalité et le périmètre d’influence sera plus large si elles sont prises en compte.

Comment ?

La première étape est de faire connaître ses accomplissements et l’évolution de ses projets, incluant ceux de son équipe. Nous en avons déjà évoqué différents moyens dans l’article Travail en équipe virtuelle : comment développer sa visibilité.

Ainsi, en informant de ses actions et projets, lors des réunions, individuelles avec sa hiérarchie, et collectives avec des personnes d’autres métiers, ou bien en développant son réseau à toutes les occasions, formelles et informelles, en apportant des contributions pertinentes à une communauté de pratiques, en diffusant une newsletter.

Ce jeu d’influence prend souvent la forme de lobbying ou de négociations en interne. J’ai le souvenir d’une multinationale dans laquelle les réunions internationales ressemblaient à une bataille entre filiales pour obtenir les plus gros budgets de la maison-mère, chacun défendant son projet, mettant en avant ses propres besoins et le potentiel de son marché.

Prêter attention aux cultures

Selon les cultures, on rencontrera différentes approches, collective ou individuelle. En France, il est ainsi fréquent que les décisions ne se prennent pas en réunion, mais en marge, après des négociations individuelles. En Allemagne, pour donner un contre-exemple, la décision sera collective. J’ai vu des collaborateurs allemands exaspérés lorsqu’ils se sont rendus compte que la décision de réorganisation, entérinée par leur équipe internationale, avait été remise en cause après la réunion de prise de décision, via une négociation personnelle entre le manager et un autre collaborateur, tous deux Français.

L’approche germanique est fonctionnelle. Dans cette perspective, les positions des uns et des autres sont définies en fonction des tâches à accomplir. L’approche française est politique. Chacun fait jouer « ses relations« , avec un enjeu de pouvoir. La position de chacun est associée à un statut. Dans ce contexte, le manager en quête d’approbation cherchera à contacter la personne la plus haut placée dans l’organisation afin d’influencer une décision.

Conclusion ? Question d’équilibre

Alors comment s’y prendre dans un contexte international à distance ? Nous proposons de trouver un équilibre. Pour ce faire, il est nécessaire d’être proactif. Il est en effet impossible de suivre une approche collective dans l’urgence. Avec suffisamment de planification, au stade de la préparation d’une décision, il est conseillé de consulter les différents acteurs. Ensuite, la décision du manager sera la synthèse des informations et avis récoltés. En cas de ballotage, c’est le manager qui arbitrera. Enfin, dans la mise en oeuvre, pour garder les équipes impliquées, une approche collaborative est conseillée. Une fois les objectifs définis, la discussion sur les moyens de les atteindre est envisageable.

photo sous licence creative commons – auteur : Jeanne Menj

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