Équipes virtuelles, équipes multiculturelles

transaptitudes-questionnementsLes équipes virtuelles sont très souvent composées de membres répartis dans de multiples pays. Aussi la dimension interculturelle y joue-t-elle un rôle prépondérant.

La crise des dernières années a contraint les multinationales à réduire leurs frais d’expatriation, voire de déplacements de courte durée. Or la mondialisation se poursuit plus que jamais. C’est la raison pour laquelle les équipes virtuelles se sont développées.

Mais qu’en est-il de la formation des managers et collaborateurs en équipes virtuelles ? La plupart du temps, étant donné qu’ils travaillent dans leur pays, la dimension interculturelle de leur quotidien est peu visible. Et pourtant, ils sont bien confrontés aux différences culturelles, associées à la complexité du travail à distance proprement dit.

A ce jour, les formations en la matière sont peu répandues et interviennent souvent en cas de conflit déclaré. La tendance est d’ailleurs de ramener ces blocages à des incompatibilités entre personnes ou problèmes d’organisation alors qu’il ne s’agit pas d’une généralité.

D’ailleurs, sans aller jusqu’au conflit, peut-être avez-vous déjà expérimenté dans ce contexte quelques frustrations ou pertes de temps, ou bien manqué un contrat ?

Voici quelques exemples vécus par moi-même ou rapportés par des stagiaires de mes formations. Ceci m’offre par ailleurs l’occasion de fournir plus de contexte à la page d’accueil de mon site : http://transaptitudes.com

“Qu’a voulu dire mon collègue britannique ?”

Ces propos proviennent d’une responsable marketing, située dans la filiale d’une compagnie aérienne. Basée en France, elle collabore étroitement avec sa maison-mère britannique. Elle a indiqué perdre une heure par jour sur des problèmes de communication, parce que ses collègues outre-manche, selon elle, s’expliquent de manière peu claire. Elle a remarqué que des projets n’avançaient pas alors que ses propositions, selon elle, avaient été accueillies de manière favorable. Or lorsqu’elle se rend sur place, “les problèmes qui traînent depuis plusieurs semaines d’échanges par email se règlent en 10 minutes à la machine à café”. Ces décalages peuvent s’expliquer par différents usages linguistiques, malgré (ou à cause de ?) l’anglais comme langue véhiculaire.

“Ma responsable américaine s’impatiente”

Cet exemple a été fourni par un manager d’équipe virtuelle basée à Paris. Il encadre 10 personnes sur 3 continents et sa responsable est basée à la maison-mère de sa société américaine d’e-commerce. Cette dernière souhaite mettre en ligne la mise à jour du site alors que de nombreux “bugs” n’ont pas encore pu être corrigés. Le manager français craint les plaintes des utilisateurs en raison de ses problèmes. Pour lui, la qualité prévaut sur la réactivité. Les réactions du reste de l’équipe sont très variées et il ne peut les utiliser comme argument. Les emails fusent et les réunions téléphoniques n’ont lieu que tous les 15 jours…alors que la mise à jour est imminente. Un appel téléphonique entre le manager parisien et sa responsable américaine, à 20 heures heure française, mettra fin à la discussion. Ici, différentes perceptions du temps et des priorités sont en jeu.

“Notre client allemand nous a lâché ?”

Le directeur technique d’un éditeur de logiciel français a travaillé pendant six mois pour un client allemand. Il n’a pas compris pourquoi son client n’avait pas prolongé leur contrat au terme de cette période. Il lui semble avoir répondu aux critères de qualité. En creusant un peu, il a admis que les réunions téléphoniques étaient tendues car son équipe et lui étaient souvent en retard et que leur client coupait court…à l’heure prévue. Dans ce cas, différentes notions sur le format et l’objectif d’une réunion s’affrontent, avec en arrière-plan l’attachement – ou non – à la ponctualité.

“Notre fournisseur indien est en retard”

Un chef de projet, responsable du déploiement d’un progiciel de gestion, sous-traite le développement de modules spécifiques à une petite société en Inde. Il n’a pas obtenu la version d’essai selon les délais indiqués. Pourtant, il a “vérifié” à plusieurs reprises auprès de son interlocuteur s’il n’avait pas de problèmes et celui-ci a indiqué que tout serait fini le jour indiqué. Or en Inde, bien souvent la personne en charge n’admettra pas de problème, par crainte de perdre la face. Il faudra passer par un tiers non responsable pour en savoir plus.

“15 collaborateurs sur 3 continents et fuseaux horaires, je n’en peux plus…”

Cette réaction provient du directeur de la documentation d’un fabricant de téléphones suédois, basé en France. Ce dernier indique s’épuiser auprès de ses équipes de traduction pour obtenir les manuels en 15 langues, en temps et en heure, avec une qualité satisfaisante. Alors qu’il fournit les mêmes consignes à l’ensemble de son équipe, les réactions et résultats sont très disparates et il se voit obligé de communiquer individuellement avec chacun pour se faire comprendre. Ceci implique pour lui de nombreux appels téléphoniques, adaptés aux horaires des différents collaborateurs. Il a confessé être perpétuellement en manque de sommeil.

Ces situations au premier abord très diverses ont en commun des difficultés de communication interculturelle, aggravées par la distance. Mais elles ne sont pas une fatalité. Comment préparer les managers virtuels à cet environnement de travail complexe ? Comment résoudre ces situations ? Une formation de sensibilisation et une introduction aux fameuses “bonnes pratiques” est un premier pas, mais le plus souvent, un véritable accompagnement de l’équipe, étalé dans le temps, se révèle nécessaire.

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