Comment contrôler son équipe à distance ?

TélécommandeCette question est au coeur des préoccupations du manager virtuel. Or peut-on vraiment contrôler son équipe dans ce contexte ? Comment s’y prendre ?

Récemment, un client m’a exprimé son besoin de formation en ces termes : « Comment puis-je contrôler mon équipe sans voir ce qu’elle fait ? Comment savoir à quelle heure les gens quittent le bureau et s’ils travaillent vraiment quand ils sont à leur poste ? »

Ce que je ne vois pas n’existe pas ?

Dans un article précédent sur les équipes matricielles Entrez dans la matrice…sans vous y perdre, j’ai déjà évoqué la faible visibilité des collaborateurs virtuels. Dans cet environnement, il est difficile pour un manager de suivre les faits et gestes de ses collaborateurs. Il a alors l’impression de perdre la maîtrise des choses. Dans un même temps, de l’autre côté de la hiérarchie, il doit rendre des comptes à ces supérieurs sur l’avancement du travail de son équipe. Ces conditions représentent un facteur de stress.

Rapport à la hiérarchie

Au-delà de la distance, le style de management relève très souvent de la culture d’origine du manager, que ce soit la culture de son pays ou celle de son entreprise, voire les deux. Dans l’exemple de l’article mentionné au paragraphe précédent, la situation de faible visibilité mal vécue a lieu en Corée, où la hiérarchie est très forte. Le contrôle y semble donc très important. Dans d’autres cultures, les rapports hiérarchiques sont moins distants.

Je prendrai un exemple inverse avec les Etats-Unis, ayant travaillé de nombreuses années dans une société américaine où la hiérarchie est bien moins présente. Dans cette dernière, au sein d’un système matriciel, je travaillais à 80 % à distance. Mon responsable fonctionnel ne voyait pas ce que je faisais, mais cela n’était choquant pour personne. J’avais une complète autonomie dans la réalisation et l’organisation de mes tâches. Ma seule contrainte horaire (et non la moindre) était liée aux réunions auxquelles je participais, ou que j’animais.

Management par objectifs

Ceci ne veut pas dire que dans cette configuration les collaborateurs n’ont pas de compte à rendre à leur supérieur. L’essentiel est qu’ils atteignent les objectifs. Dans mon cas, ils étaient fixés chaque trimestre. D’une certaine manière, le contrôle des objectifs était fortement resserré, avec des entretiens d’évaluation tous les trimestres. Ma marge de manoeuvre résidait dans la mise en oeuvre.

Perceptions croisées

J’ai abordé le sujet en premier lieu selon le point de vue du manager, mais qu’en est-il du collaborateur ? Car de la perception de ce dernier vont dépendre ses réactions, sa manière d’aborder son travail, et finalement ses résultats. Alors que veut dire contrôler pour le manager et pour le collaborateur ? Ainsi, dans ma pratique de consultante, j’ai rencontré un manager allemand et sa collaboratrice française au stade du conflit pour une différence de perception au sujet du contrôle. Il est ressorti que cette dernière se sentait remise en cause sur tout ce qu’elle faisait, alors que son manager entendait suivre la procédure, à savoir tout vérifier pour assurer le contrôle qualité, en effectuant des recoupements avec d’autres données.

Alors comment faire ? Comment suivre ?

Il existe des solutions très simples pour suivre régulièrement l’évolution de ses collaborateurs :

  • définir des objectifs clairs et précis
    Comme dans l’exemple de la société américaine, il est possible de fixer des objectifs avec des indicateurs et des échéances, puis de mesurer l’avancement par rapport à ces objectifs.
  • utiliser des tableaux de bord partagés
    C’est une évidence pour beaucoup, mais trop souvent, ils ne sont pas à jour. Or c’est un état de fait aisément rectifiable.
  • demander des livraisons échelonnées.
    Par livraison, je n’entends pas nécessairement un produit commercialisable. Ce peut-être un rapport, une feuille de calcul, etc. La livraison échelonnée est une pratique répandue dans le développement de logiciels. Elle permet par ailleurs de réaliser des tests pas à pas.

Enfin, est-il impératif de tout contrôler ? Est-ce vraiment possible à distance ?

Cet exercice semble périlleux. Qu’en est-il si un collaborateur vient d’intégrer une équipe et a besoin d’être formé ? Et si, de part sa culture, il n’est pas habitué à travailler en autonomie ? Ainsi, une cliente, manager d’équipe virtuelle au sein d’une société informatique américaine, m’a confié : « Je ne peux pas babysitter ma collaborative mexicaine, j’ai autre chose à faire et ce n’est pas mon rôle. » Cependant, il existe d’autres voies plus adaptées à cet environnement, autour du management collaboratif. Il n’est guère possible d’explorer cette notion sans aborder la question de l’évaluation, de l’engagement et de la confiance. Pour les employer à bon escient, il convient de s’interroger sur la conception de ces mots-clés à travers les cultures et leur mise en oeuvre au sein d’une équipe virtuelle. Ces questions cruciales méritent d’être explorées en profondeur dans d’autres articles, lors d’une formation ou au cours d’un accompagnement.

photo sous licence creative commons – auteur : darkscuderia

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